【中国卫浴网】家居建材行业转型，意味着摒弃旧有的思维模式和发展模式，向高附加值进发。近些年，楼市不景气，卫浴消费市场瞬息万变，转型成为企业应对冲击的必经之道。而卫浴企业要想在转型期存活下来，就必须关注五大变革，解决掉终端的发展问题，给终端来一次彻底的“刮骨疗伤”，重新树立起与众不同的竞争力。
　　关注行业发展变革抓住消费者“痛点”
　　去年卫浴行业最火的词语就是“电商”和“互联网思维”，有业内人士对于行业中把“电商”作为救命稻草和致胜法宝的做法深表担忧，拥抱互联网本身并没有错，构建自身的信息平台系统也没有错，问题就在于，目前建材家居行业的“互联网探索”并没有给消费者带来“实在的价值”。无论是电商，还是互联网家装，其发展的根源应该是抓住消费者的“痛点”。
　　从痛点出发，给出解决方案，设身处地站在消费者角度换位思考，这正是卫浴行业所缺乏的。产品的更新换代并不能解决消费者的核心需求，消费真正想要的是整体解决方案，而整体家装彻底满足“消费者一站式服务”需求，注重设计和施工，卫浴终端应该顺应潮流及时做出改变。
　　关注终端消费变革个性化需求成主流
　　举两个案例来说明消费的变革，一个是网吧的集体沦落，一个是手工家具的逐渐消亡，同样的，消费需求也主导了卫浴行业的命运。消费的变革就是“审美的变革”和“购买习惯和使用习惯的变革”;随着房地产行业向深水区迈进，投机性住房减少，刚性需求占据主流，市场上对劣质产品的容忍度会越来越低，卫浴终端靠低价低质取胜难度越来越大，这就要求卫浴经销商必须增强品牌营销意识。
　　同时，个性化需求也逐渐成为主流，以前开装修公司，一个装修方案可以吃一年，现在的消费者变得更加挑剔，好设计几乎可以决定成交，所以无论是材料商，还是装修公司，都在变着花样想取悦业主，后宫佳丽三千任君海选。如何根据有限的产品款式搭配和组合出各种方案，成为摆在卫浴经销商眼前的课题。
　　关注经营模式变革建立整套运营机制
　　许多经销商和厂家对经营模式的概念和模糊，认为那是成功企业和世界500强的专利，而正是这种思维制约了终端的发展。
　　卫浴行业可采取类似于“某连锁建陶流通”模式，其总结为“深度化捆绑，连锁化扩张，全渠道运营，集中式采购，全员股份制”，从厂商关系，组织架构，终端渠道拓展，采购成本控制，以及人力资源机制等落脚点，建立了一整套运营机制，从而保障了企业能滚雪球式的发展壮大。
　　关注门店运营变革走精细化运营路线
　　无论是夫妻店还是公司化运营的门店，运营效率的提升意味着成本的增加以及门店销售人员整体素质的提升。
　　门店运营变革首先是“革老板的命”，方法就是五个字：“精细化运营”。精细化运营需要做什么？通过门店的实践，我们发现可以从以下几个方面着手：1、人员管理：让门店人员更加职业化;2、门店氛围管理：让门店的体验感更强;3、事项管理：让门店的工作有条不紊，形成报表化数据化;4、客户管理：要针对三种客户进行管理，即“已到店新客户”、“未到店新客户”、“老客户”。运营效率的提升则一定要聚焦到四点的提升：成交率、客单值、客流量，以及执行力的提升。
　　关注渠道发展变革销售软件精细化管理
　　销售渠道不会轻易改变，就好像家电企业与国美苏宁合作了十几年一样，现在还是主力销售渠道，那么剩下的就是创新和改进。
　　针对家装渠道，不仅要摆脱简单的“利益合作关系”，更要做深度的整合，门店也需要配备专业的设计师进行对接，让设计师真正成为“方案供应商”;针对小区渠道，目前还是打电话扫楼的老套路肯定不行，要多探讨“样板房营销”和“工地营销”的方法;针对工程渠道，传统的喝酒送礼拉关系的营销模式也需要革新，如何为甲方提供性价比更高的装饰方案以及建立完善的工程售后服务体系，凭真本领吃饭，将是专业与业余工程商的区分点;针对分销渠道，经销商更多应该考虑如何输出优质的“管理人才”、“经营思维”，影响分销商稳健发展，而不是简单的“加点供应合作关系”。